Hay una frase en el último informe de perspectivas de IATA que debería hacer pensar a cualquier hotelero.
Habla de aerolíneas, pero podría estar hablando perfectamente de hoteles.
Según IATA, se espera que la rentabilidad global de las aerolíneas se reduzca a la mitad en 2026, principalmente por las disrupciones en Oriente Medio y una fuerte subida del precio del combustible. Se prevé que el beneficio neto caiga de 45.000 millones de dólares en 2025 a 23.000 millones en 2026. Se espera que el margen neto baje del 4,2% a solo el 2,0%.
Ese es el verdadero titular.
La industria aérea sigue llenando aviones. Se espera que el número de pasajeros crezca. Se prevé que los load factors alcancen niveles récord. También se espera que los ingresos aumenten.
Y aun así, la rentabilidad se está estrechando. Esta es la lección para hospitality.
Un hotel lleno no es necesariamente un hotel rentable. Un hotel con alta ocupación no es automáticamente un negocio saludable. Un ADR fuerte no siempre significa que el hotel esté ganando.
La pregunta no es solo «¿cuánto ingreso estamos generando?». La mejor pregunta es «¿cuánto beneficio estamos conservando?».
Cuando el ingreso crece pero el beneficio cae
En sus perspectivas, IATA espera que los ingresos totales de la industria suban un 9,4% en 2026. Suena positivo. Pero se espera que los gastos operativos suban más rápido, un 13%.
Ahí es donde desaparece el beneficio. Los hoteles conocen muy bien esta historia.
Los costes laborales suben. Los costes energéticos suben. Los costes de distribución suben. Los seguros, el mantenimiento, la tecnología, la lavandería, los amenities y los costes de financiación se mueven todos al alza. Al mismo tiempo, los huéspedes se vuelven más sensibles al precio y la competencia sigue siendo agresiva.
Así que el hotel puede subir el ADR, pero el ingreso extra no siempre llega al resultado final.
Aquí es donde muchos hoteles siguen cometiendo un error. Celebran el crecimiento del top-line sin entender el coste de producir ese crecimiento. Pero no todo el ingreso vale lo mismo.
Una habitación vendida a través de un canal con comisión alta no es lo mismo que una reserva directa. Un paquete de bajo margen no es lo mismo que un upgrade rentable. Un restaurante lleno con mal menu engineering no es lo mismo que una operación de F&B sólida. Un tratamiento de spa vendido en el momento equivocado, con un modelo de personal inadecuado, puede verse bien en términos de ingreso y aun así decepcionar en términos de beneficio.
La industria aérea lleva años conviviendo con esta realidad. Los hoteles se enfrentan ahora a una presión similar.
Las aerolíneas se apoyan cada vez más en el ancillary revenue
Una de las partes más interesantes de las perspectivas de IATA es el crecimiento del ancillary revenue y otros ingresos. IATA espera que esta categoría crezca un 12,6% en 2026, alcanzando los 165.000 millones de dólares.
Eso ya no es un pequeño negocio secundario.
El ancillary revenue se ha convertido en parte del kit de supervivencia de las aerolíneas. Les ayuda a mejorar el ingreso por cliente cuando su producto principal está bajo presión y cuando los costes externos son difíciles de controlar.
Los hoteles deberían prestar atención.
Durante demasiado tiempo, muchos hoteles han tratado el ancillary revenue como algo bonito de tener. Algún upgrade en recepción. Algún late check-out. Una botella de vino. Un cargo de parking. Quizá una oferta de spa.
Pero en un entorno de márgenes bajos, el ancillary revenue no puede ser un añadido de última hora. Necesita convertirse en una parte estructurada de la estrategia comercial. Eso no significa cobrar al huésped por todo. Significa entender qué valora el huésped, cuándo es más probable que compre, cómo presentar la oferta de forma natural y cómo asegurarse de que el ingreso extra es operativamente realista.
El mejor ancillary revenue no se fuerza. Es relevante. Una familia que llega pronto puede valorar el early check-in. Una pareja en una escapada de fin de semana puede valorar un upgrade de habitación, desayuno en la cama o un late check-out. Un viajero de negocios puede valorar el parking, la lavandería, un espacio para reuniones, servicios exprés o flexibilidad. Un huésped que se queda cinco noches puede valorar más la comodidad que el descuento.
La oportunidad no es solo vender más. La oportunidad es servir mejor, mientras se mejora el beneficio.
La ocupación no basta
Las aerolíneas usan el load factor como uno de sus indicadores clave. Los hoteles usan la ocupación. Ambas métricas importan. Pero ninguna cuenta toda la historia.
Un avión con un load factor fuerte puede seguir bajo presión financiera si el coste del combustible sube de forma drástica. Un hotel con alta ocupación puede seguir teniendo un rendimiento pobre si los costes de adquisición, la nómina, la energía y la complejidad operativa son demasiado altos.
Esto es especialmente relevante para los hoteles que todavía gestionan demasiado en torno al ingreso de habitaciones únicamente.
El RevPAR importa. Pero no basta.
Los hoteles necesitan avanzar hacia una visión más completa del rendimiento, que incluya el TRevPAR, el beneficio por habitación disponible, la contribución por segmento, el ingreso por huésped, el coste de adquisición y el gasto ancillary por etapa del journey.
Un hotel no puede gestionar el beneficio total con una mentalidad centrada solo en habitaciones.
El mismo huésped que reserva una habitación también puede comprar desayuno, parking, spa, F&B, espacio para reuniones, experiencias de destino, transporte, upgrades de habitación o flexibilidad. Pero si esas oportunidades no están diseñadas, medidas y entrenadas, permanecen invisibles.
Y el ingreso invisible suele ser ingreso perdido.
Las subidas de precio tienen un límite
Las perspectivas de IATA muestran también otra realidad importante: las aerolíneas están subiendo las tarifas para recuperar parte del shock del combustible, pero aun así siguen absorbiendo parte del impacto.
Los hoteles se enfrentan a la misma limitación.
Sí, el poder de fijación de precios importa. En periodos de demanda fuerte, los hoteles no deberían tener miedo de subir la tarifa. Pero hay un techo. En algún momento, el mercado se resiste. Los huéspedes comparan. Los compradores corporativos negocian. Las OTA exponen alternativas. La demanda doméstica se debilita. La demanda internacional cambia.
Así que la respuesta no puede ser solo «subir el ADR». A veces la mejor respuesta es mejorar el mix de ingresos.
¿Podemos convertir más demanda directa? ¿Podemos reducir la dependencia de canales caros? ¿Podemos mejorar el upselling en el check-in? ¿Podemos empaquetar mejor? ¿Podemos monetizar la flexibilidad? ¿Podemos mejorar el attachment de F&B? ¿Podemos usar la comunicación pre-llegada de forma más inteligente? ¿Podemos crear experiencias de pago que los huéspedes realmente quieran?
Aquí es donde hospitality puede aprender de las aerolíneas. Las aerolíneas se han vuelto muy disciplinadas separando el producto principal del valor opcional. Los hoteles no necesitan copiar todas las prácticas de las aerolíneas, y deben tener cuidado de no dañar la experiencia del huésped. Pero sí pueden aprender la lógica comercial.
Da al huésped elección. Pon precio a esa elección correctamente. Deja claro el valor. Mide el resultado.
El verdadero cambio: de revenue management a margin management
La siguiente etapa para los hoteles no es solo un mejor revenue management. Es margin management.
Eso significa mirar juntos la demanda, el precio, el ancillary revenue, el mix de canales y el coste operativo. No en departamentos separados. No en informes separados. No una vez al mes.
Los hoteles necesitan conversaciones comerciales donde revenue, operaciones, finanzas, front office, F&B y marketing miren la misma foto. Porque el problema rara vez está aislado.
Un revenue manager puede subir el ADR. Pero si el hotel se llena con el segmento equivocado, al coste equivocado, con alta presión operativa y poco gasto ancillary, el resultado puede no ser tan bueno como parece.
Un equipo de front office puede tener potencial de upselling. Pero si no está formado, incentivado y respaldado por las reglas de disponibilidad adecuadas, la oportunidad desaparece.
Un equipo de marketing puede impulsar campañas. Pero si esas campañas atraen huéspedes de bajo valor o no logran promocionar extras rentables, el hotel está dejando dinero sobre la mesa.
Un director general puede ver la ocupación y el ADR moviéndose en la dirección correcta. Pero si la nómina, las comisiones y la energía suben más rápido, la rentabilidad puede seguir deteriorándose.
Por eso el total revenue management necesita volverse mucho más práctico. Una disciplina operativa semanal.
La conclusión para hospitality
La industria aérea nos está mostrando una advertencia muy clara: incluso cuando la demanda es fuerte, el beneficio puede ser frágil.
Los shocks externos pueden llegar rápido. El combustible para las aerolíneas. La energía para los hoteles. La presión laboral. Los costes de distribución. La regulación. La inflación. La incertidumbre geopolítica. Los costes de financiación. Las restricciones de suministro.
Los hoteles no pueden controlar todos estos factores. Pero sí pueden controlar lo preparados que están.
Pueden construir un canal directo más fuerte. Pueden formar a sus equipos para identificar las necesidades del huésped. Pueden diseñar mejores productos ancillary. Pueden medir el valor total del huésped. Pueden revisar la rentabilidad por canal. Pueden conectar las decisiones comerciales con la realidad operativa.
Un hotel lleno es bueno. Un hotel rentable es mejor.
Y en el próximo ciclo, los ganadores no serán simplemente los hoteles que vendan más habitaciones. Serán los hoteles que entiendan dónde se crea el beneficio, dónde se pierde, y cómo cada interacción con el huésped puede contribuir a un negocio más fuerte y más resiliente.
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