El cross-selling se discute a menudo como una oportunidad de revenue para los hoteles. Sin embargo, tras mi reciente conversación con Pablo Torres, seguí volviendo a una pregunta más fundamental. ¿Cuán bien conocemos realmente al huésped antes de intentar venderle algo?
Pablo lleva 25 años en hospitality, incluyendo operaciones hoteleras, revenue management y consultoría. Durante nuestra conversación en el Shiji Insights Podcast, exploramos lo que realmente requiere una estrategia de cross-selling hotelero efectiva.
La tecnología es sin duda parte de la respuesta. Sin embargo, la tecnología no puede compensar datos fragmentados, procesos débiles o interacciones mal sincronizadas. La oportunidad empieza, en cambio, por entender al huésped y usar lo que el hotel ya sabe.
Para mí, esa distinción importa. El cross-selling funciona mejor cuando el huésped lo vive como mejor hospitalidad, no como otro mensaje de venta.
Ideas clave
Más allá del ingreso de habitación. Los hoteles deberían entender cómo gastan los huéspedes en toda la propiedad, no solo lo que pagan por el alojamiento.
Empieza la conversación antes. Una comunicación pre-llegada relevante da a los hoteles más oportunidades de apoyar el guest journey.
Haz que los datos existentes sean utilizables. Millones de datos tienen poco valor si permanecen fragmentados o inaccesibles para los empleados.
Usa la automatización de forma selectiva. El self-service puede encargarse de las interacciones transaccionales, liberando a los empleados para centrarse en los huéspedes que buscan asistencia humana.
Cualifica antes de recomendar. El cross-selling efectivo empieza por entender qué quiere realmente el huésped.
Mirar más allá del ingreso de la habitación
Una de las primeras preguntas de Pablo reencuadró de inmediato nuestra conversación: ¿por qué los hoteles concentran el revenue management en el espacio que contiene la cama?
Un hotel contiene mucho más que habitaciones. Dependiendo de la propiedad, puede incluir restaurantes, bares, spas, jardines, campos de golf, espacios para eventos y otras instalaciones. Cada uno representa parte de la experiencia del huésped. Muchos también representan oportunidades de revenue.
Sin embargo, el punto de Pablo era que los hoteles suelen entender el ingreso de habitación mucho mejor que el gasto ancillary. Pueden hacer seguimiento de la ocupación y el ADR de cerca. Sin embargo, pueden tener dificultades para responder a una pregunta más básica: ¿cuál es el valor total de este huésped en toda la propiedad?
Esa distinción se vuelve importante a medida que el sector habla cada vez más de total revenue management.
También cambia cómo pensamos en el cross-selling. El objetivo no es simplemente persuadir a alguien de que gaste más. En cambio, los hoteles necesitan crear razones relevantes para que los huéspedes usen más de la propiedad.
Un restaurante es un buen ejemplo. Pablo recordó cómo los restaurantes de los hoteles urbanos eran históricamente lugares que muchos huéspedes evitaban. Hoy, no hay ninguna razón por la que un restaurante de hotel no pueda atraer tanto a viajeros como a la comunidad local.
Eso cambia la oportunidad de revenue. Y, más importante aún, cambia el papel del hotel durante la estancia del huésped.
Pablo Torres y Florencia Cueto conversan sobre cómo los datos del huésped, la tecnología y la interacción humana pueden apoyar un cross-selling hotelero más efectivo.
Una estrategia de cross-selling hotelero debería empezar antes de la llegada
Otro punto que me pareció interesante fue el timing.
A veces los hoteles esperan a que el huésped llegue para empezar una conversación significativa con él. Sin embargo, el guest journey empezó mucho antes.
Una OTA, un motor de reservas o un tour operador puede llevar meses comunicándose con esa persona. Durante ese periodo, los huéspedes investigan destinos y deciden qué quieren hacer.
El hotel tiene la oportunidad de formar parte de esa conversación.
Sin embargo, el timing por sí solo no basta. La relevancia importa igual.
Los hoteles deberían usar los touchpoints de pre-llegada para ayudar al huésped a planear su estancia. Eso puede implicar restauración, experiencias, transporte u otros servicios. Pero la interacción debe sentirse útil, no intrusiva.
Aquí es donde la diferencia entre cross-selling y simplemente enviar ofertas se vuelve muy clara.
Tenemos los datos del huésped. ¿Los estamos usando de verdad?
Esta fue probablemente la parte de nuestra conversación que más se me quedó.
A hospitality no le falta dato. En muchos casos, tenemos el problema contrario.
Pablo usó España para ilustrar la escala. La identificación del huésped en el check-in puede aportar unos 15 puntos de dato. Si se incluye la información de la reserva, estima que un hotel puede tener unos 30 puntos de dato por huésped.
A lo largo de un año de operación, Pablo estima que un hotel típico puede recopilar entre dos millones y 2,5 millones de puntos de dato.
Después hizo la pregunta que importa:
«La pregunta es: ¿qué pasa con todo ese dato? En muchos casos, nada. Simplemente se queda en una base de datos acumulando polvo digital.»
Esa frase, «polvo digital», capta el problema extremadamente bien.
Recopilar información tiene poco valor si los empleados no pueden usarla en el momento en que se vuelve relevante.
A un huésped recurrente no se le debería preguntar repetidamente si esta es su primera estancia. Del mismo modo, una preferencia registrada en una visita anterior no debería desaparecer en un sistema aislado.
Para mí, aquí es donde la calidad y la organización del dato se vuelven más importantes que el volumen de dato. El objetivo no debería ser recopilar todo lo posible. Debería ser poner la información útil disponible cuando pueda mejorar una interacción.
Convertir los perfiles de huésped en mejor hospitalidad
Durante nuestra conversación, hablé de parte del trabajo que hemos hecho en torno al perfil de huésped en Shiji Daylight PMS.
El principio detrás de esto es sencillo. El huésped se sitúa en el centro del PMS.
Si un huésped recurrente tiene preferencias establecidas, esas preferencias pueden informar decisiones antes de la llegada. Pueden apoyar la asignación de habitación, por ejemplo. También pueden dar a los empleados un contexto útil al hablar con el huésped.
Sin embargo, la tecnología no es la hospitalidad.
La tecnología aporta información. Los empleados siguen siendo quienes determinan cómo esa información se convierte en una experiencia.
Esta distinción se vuelve especialmente importante al hablar de personalización. Conocer una preferencia no crea automáticamente una interacción personal. En cambio, le da al empleado un mejor punto de partida.
Eso puede hacer que algo tan sencillo como saludar a un huésped recurrente se sienta distinto.
También puede evitar una de las contradicciones más frustrantes de hospitality: recopilar información extensa sobre alguien y aun así tratarlo como a un desconocido.
Por qué el self-service puede hacer más valioso el servicio humano
También hablamos de algo que al principio puede parecer contradictorio.
A medida que los hoteles introducen kioscos y check-in de autoservicio, ¿estamos eliminando oportunidades para que los empleados interactúen con los huéspedes?
Pablo ofreció una interpretación distinta.
Imagina que un hotel tiene 100 llegadas. Si 80 huéspedes prefieren una llegada rápida y de autoservicio, la tecnología puede atender esa necesidad de forma eficiente. Los 20 restantes han elegido activamente la interacción humana.
Esos huéspedes pueden querer consejo. Pueden necesitar una recomendación. O puede que simplemente quieran que alguien les explique dónde está la piscina.
Lo importante es que han señalado su disposición a interactuar.
Eso crea una interacción muy distinta para el empleado. En lugar de intentar vender a cada huésped que llega, el equipo puede concentrarse en las conversaciones donde se desea asistencia humana.
Creo que esta es una forma importante de ver la automatización en hospitality. El debate no siempre debería plantearse como tecnología contra personas.
A veces la tecnología elimina una interacción innecesaria. Como resultado, las interacciones humanas que quedan pueden volverse más significativas.
La cualificación importa más que la oferta
Pablo ilustró la cualificación con el ejemplo de un concierge de hotel de lujo.
Pide a un buen concierge una recomendación de restaurante japonés, y rara vez te dará una respuesta inmediata. En cambio, hace preguntas.
¿Hasta dónde estás dispuesto a desplazarte? ¿Quieres sushi tradicional? ¿Preferirías algo más amplio? ¿Qué tipo de experiencia buscas?
Esas preguntas acotan las posibilidades hasta que la recomendación se vuelve genuinamente relevante.
Como lo expresó Pablo:
«La base de todo cross-selling exitoso es cualificar bien al huésped.»
Creo que los hoteles a veces pasan esto por alto porque la tecnología facilita distribuir ofertas a escala.
Pero la escala no crea relevancia.
Si acaso, una mayor automatización hace que la cualificación sea más importante. Los hoteles necesitan entender qué oferta tiene sentido, para qué huésped, en qué momento.
De lo contrario, una tecnología sofisticada puede simplemente producir un ruido más sofisticado.
Los fundamentos siguen viniendo antes que la tecnología
Esto se convirtió en uno de los temas más claros de nuestra conversación.
Los hoteles no pueden saltar directamente a un cross-selling avanzado ignorando el dato subyacente y los procesos operativos.
Los perfiles de huésped tienen que ser utilizables. Las preferencias tienen que ser precisas. Los equipos necesitan acceso a la información relevante. Los empleados también necesitan procesos que les ayuden a interpretar esa información y actuar en consecuencia.
Solo entonces la tecnología puede amplificar la experiencia.
También hay una dimensión cultural. Un sistema puede decirle a un empleado que alguien es un huésped recurrente. Sin embargo, la organización todavía tiene que decidir que ese reconocimiento importa.
Pablo dio un ejemplo personal sencillo. Se había alojado repetidamente en hoteles donde su cumpleaños caía durante la estancia. La propiedad ya tenía su fecha de nacimiento, y aun así no pasó nada.
No estaba sugiriendo que los hoteles necesiten un gesto elaborado. Una tarjeta habría bastado.
Ese ejemplo se me quedó grabado porque demuestra la diferencia entre poseer datos del huésped y practicar realmente la hospitalidad.
El cross-selling debería sentirse como reconocimiento
Después de reflexionar sobre la conversación, creo que esta es la lección central.
El cross-selling más fuerte no tiene por qué sentirse como una venta.
Cuando un hotel entiende las preferencias de un huésped, hace buenas preguntas y hace una recomendación adecuada, la interacción se siente como servicio. El revenue puede ser el resultado, pero no debería eclipsar la razón de la interacción.
La tecnología puede hacer esto posible a mayor escala. Un PMS moderno puede centralizar la información y hacer accesible el contexto del huésped. El self-service puede eliminar interacciones que el huésped no valora. Un mejor dato puede ayudar a los empleados a iniciar conversaciones más relevantes.
Sin embargo, ninguna de esas capacidades cambia la naturaleza básica de hospitality.
Sigue siendo personas sirviendo a personas.
Por eso algo tan sencillo como reconocer a un huésped recurrente puede tener tanto peso. El huésped sabe de inmediato que el hotel lo recuerda.
Para mí, el futuro de la tecnología hotelera no consiste en eliminar ese elemento humano. Consiste en dar a los empleados mejor información para que puedan usarla donde importa.
Construir una mejor estrategia de cross-selling hotelero
Mi conversación con Pablo reforzó algo que se pierde fácilmente cuando hablamos de datos, automatización y personalización.
Los fundamentos siguen siendo lo más importante.
Una estrategia de cross-selling hotelero exitosa depende de reconocer al huésped, entender sus necesidades y hacer que la información sea útil en el momento adecuado. La tecnología puede apoyar cada uno de esos pasos. Sin embargo, no puede sustituir el pensamiento y los procesos que hay detrás.
Los hoteles ya tienen cantidades extraordinarias de información. La siguiente oportunidad no es simplemente recopilar más.
Es convertir lo que ya sabemos en mejor hospitalidad.
Y a veces, eso empieza por el detalle más simple de todos: recordar el nombre de un huésped.
Mira la conversación completa aquí (en español): https://www.youtube.com/watch?v=MrruXOAmFBI
